Psychologische veiligheid: kernfactor nr. 1 voor topteamwork.

Het constructief bespreekbaar maken van onzekerheid, fouten, en van verschillen in zienswijzen, belangen, behoeften, was altijd al een enorme uitdaging. Maar nu, meer dan ooit, groeien we uit elkaar en lijkt op veel plaatsen  polarisatie zelfs een serieus thema te worden.

Werk en ons persoonlijk leven lopen meer en meer door elkaar heen dan ooit. We zijn door thuiswerken vaak ook voor een deel het zicht op elkaar en elkaars doen en laten kwijt of moeten ons beeld baseren op de summiere contactmomenten via ZOOM of MS Teams. Waarbij we maar een fractie zien van de andere teamleden. Dus is het nog gemakkelijker dan voorheen om lastige onderwerpen maar even in te slikken, de olifant gewoon in de kamer te laten staan, of die moeilijke vraag dan nog maar weer even uit te stellen. Of het nou om hulp gaat, om iets vragen wat je niet weet, of juist om het aanspreken van iemand over iets wat je is opgevallen: nu maar effe niet.

Psychologische Veiligheid in teams

Op een open en eerlijke wijze issues en verschillen van inzicht bespreken, gelijke ‘zendtijd’ stimuleren, onzekerheden en fouten bespreekbaar kunnen maken, écht naar elkaar luisteren, bewustzijn van eigen aannames en deze kunnen checken. Het is een greep uit de teamvaardigheden die bijdragen aan Psychologische veiligheid.

Amy Edmondson, professor Leiderschap aan Harvard Business School, en degene die het thema Psychological Safety heeft geïntroduceerd in de businesswereld, legt psychologische veiligheid uit als: “de gedeelde overtuiging van de leden van een team dat het team veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen”. Daarbij is er een vertrouwen dat het team niemand voor schut zal zetten, af zal wijzen, of zal straffen voor het zich uit spreken.

Uit een groot onderzoekstraject bij Google (Project Aristotle) bleek dit dé Nr. 1 factor voor teameffectiviteit. Dus je kunt wel stellen dat psychologische veiligheid een randvoorwaarde is om blijvend topteamwork te leveren. Kijk maar naar het Nederlands Dameshockeyteam, daar stortten na het behalen van Olympisch goud, vanwege de aanwezige angstcultuur, een deel van de speelsters in. Wel goud behaald, maar daarna vloog de vlam in de pan….

 Dus, openheid creëren, je kunnen uitspreken (én leren) over onzekerheden en fouten is iets wat essentieel is voor topteamwork, voor high performance teams.

Alleen…dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan…. Vaak moeten we toch wel enorme drempels over om ons zo kwetsbaar op te stellen. Ook al is het heel behulpzaam (en ook best trendy) om ‘walls of failure’, failure fika's (failure koffie-uurtje bij Spotify), ‘churches of confession’, of Fantastic Failure hours’ te organiseren, deze activiteiten zijn niet voor iedereen even gemakkelijk. Je kwetsbaar opstellen blijft voor velen echt heel lastig. En het risico bestaat dat ook hier weer een druk ontstaat van ‘feilloos falen’ (je telt niet mee als je geen mooie en leerzame fouten maakt).

 Het kan dan helpen om een andere denkwijze of benadering te gebruiken om op een positieve manier die veilige leercultuur stimuleren.

Appreciative Inquiry draagt bij aan Psychologische Veiligheid in teams

Appreciative Inquiry (afgekort A.I. ofwel Waarderend Onderzoeken) is zo’n benadering, die daarbij kan helpen.

A.I. legt namelijk de nadruk op het onderzoeken van datgene wat versterkt in plaats van wat beperkt én zoekt naar datgene wat ‘leven’, positieve energie geeft. Daarbij worden zorgvuldig geformuleerde vragen gebruikt die zich richten op dat wat goed gaat voor een persoon, een team of een organisatie. A.I. kijkt met die vragen naar dat wat mogelijk kan worden, naar potentieel dat nog niet volledig geactiveerd is.

 Zo wordt het mogelijk om met elkaar een beeld te vormen van een gemeenschappelijke toekomst rondom aanwezige kwaliteiten. Uiteraard is er dan ook ruimte om ‘lessons learned’ mee te nemen. Alleen, dan niet om te fixeren op dat wat slecht gaat. Maar juist om te kijken naar waar méér van gewenst wordt, en wat logische en mogelijke stappen zijn om naar die gewenste situatie toe te bewegen.

Hierboven zei ik ‘op een positieve manier die veilige leercultuur stimuleren’. Maar, belangrijk is, om te beseffen dat A.I. niet tot doel heeft om alles maar positief en gezellig te houden. Dat zou juist psychologische veiligheid op voorhand ONmogelijk maken, want als de sfeer maar goed moet blijven, dan durft natuurlijk niemand zich nog uit te spreken en iets kritisch te zeggen. Dan houdt iedereen wel wat onder de pet. De mantel der liefde (lees in dat geval: ‘posiviteit’) kan dan erg verstikkend werken.

Niet alleen maar positief.... generatief! 

Dat positieve is eerder een bijkomstigheid, een neveneffect. En, wat dan weer wel zo is: door te kijken naar dat wat al goed gaat en door te kijken naar wat energie geeft, en op dat wat te leren valt, ontstaan er nieuwe mogelijkheden en ideeën. Het focussen op dat wat gewaardeerd kan worden (en dat is natuurlijk een positieve lens) maakt A.I. generatief. Generatief betekent dat we kijken naar dat wat wel kan, wel mogelijk is, welke alternatieven er zijn en welke acties ergens aan bijdragen. Letterlijk betekent generatief: “Het vermogen tot groei in zich dragen. Voortbrengend”.  Generativiteit is er op gericht mensen te laten ontdekken waar ze naartoe willen met energie om ook echt tot actie te komen.

Door te associëren op wat werkt en versterkt, worden mogelijkheden en een focus op die zaken en activiteiten die juist waarde toevoegen zichtbaar. Terwijl fixeren en discussiëren over dat wat beperkt de creativiteit juist veel meer alles vastzet.

A.I. kent 6 fases:

1. Verkennen: in de eerste stap wordt de behoefte, de wens onderzocht. Vaak is dat nog niet zo heel gemakkelijk, juist omdat de focus erg gericht kan zijn op wat het team niet meer wil. Met begrip en de juiste generatieve vragen is een probleem echter vaak wel opnieuw te formuleren naar een positief thema. Dit noemen we het bevestigende thema: waar wil het team meer van?
2. Vertellen: Als dit bevestigende thema bekend is, is het zaak om te onderzoeken of er al positieve ervaringen zijn opgedaan met dit thema. Hoe klein ook, dit is erg relevant. Of zijn er voorbeelden die dichtbij liggen waar dit thema al wel aanwezig is? In deze fase gaat het over verbinding maken met elkaar én met het thema door verhalen over dit thema te vertellen, ervaringen te delen, behoeften expliciet te maken. Dit kan vertellend maar eventueel ook beeldend gebeuren. Het bevestigend thema én het besef dat het er al is (ook al is het nog maar een heel klein beetje) gaan leven.
3. Verbeelden: vanuit de gedeelde ervaringen hebben de teamleden nu een gevoel en beeld bij waar ze meer van willen. In deze fase vertalen zij dit naar wat dit betekent voor hun gezamenlijke toekomst als team: ze creëren een gewenst toekomstbeeld: hoe ziet de toekomstige werkelijkheid eruit als de positieve ervaringen volledig aanwezig zijn? Wat wordt er dan mogelijk en wat doen ze dan? Dit verbeelden werkt vaak erg goed als dit met creatieve werkvormen plaatsvindt. Dit nieuwe beeld geeft het team richting én geeft het team positieve energie.
4. Vormgeven: In de fase van het vormgeven wordt de eerste stap naar realisatie van het gewenste toekomstbeeld gezet. Er worden plannen en ideeën geformuleerd. Om het nog steeds een onderzoekend karakter te laten houden is het gebruikelijk om dit op een adaptieve manier te doen: met experimentele en kleine stappen wordt beweging geformuleerd. Het is belangrijk om de plannen niet te groot en te ingewikkeld te maken, maar juiste te blijven kijken naar wat werkt en naar wat energie geeft. Altijd met de blik gericht op: hoe brengen we het gewenste toekomstbeeld een stukje dichterbij? Teamleden hebben steeds duidelijker wat ze kunnen doen om dat te doen.
5. Verwezenlijken: Alle voorgaande stappen brengen al veel meer verandering teweeg dan het op het eerste gezicht lijkt. In deze fase wordt er echt aan de slag gegaan. Er wordt bewogen met grote, maar zeker ook met kleine acties. En er wordt zelfs ongemerkt al bewogen. Door de voorgaande fases gebeurt er namelijk ongemerkt al heel veel: mensen gaan anders met elkaar om en benaderen hun werk anders. Het is zaak om in deze fase te experimenteren, dingen te proberen, hierover met elkaar in gesprek te blijven en waar nodig te blijven aanpassen op basis van waarderend onderzoeken. Iedereen is met elkaar verantwoordelijk voor het samen realiseren van de gewenste toekomst.
6. Valueren: Deze fase is de laatste fase, voordat alles weer van voren af aan begint omdat iedere toekomst zo om zijn eigen gewenste thema’s vraagt. In het kort: valueren is eigenlijk het terugkijken met een waarderende blik, zonder alleen maar te focussen op wat goed of fout is gegaan. Met een valuerende blik kijkt het team naar het hele A.I. proces en kijkt daarbij naar alles wat van waarde is geweest. Ook fouten, falen en activiteiten die niet hebben gewerkt leveren waardevolle informatie. Hierbij is er nooit maar één waarheid. Het is juist belangrijk om vanuit een open en explorerende houding te kijken naar welke lessen van waarde zijn geweest. 

In een A.I. traject wordt een veel meer onderzoekende en waarderende, bril opgezet. Anders dan gebruikelijk, omdat er juist vaak gefocust wordt op alles wat er fout is gegaan. Deze bril is goud waard, omdat hij de mogelijkheid creëert voor het team om in mogelijkheden en potentieel te denken. Het is dan ook essentieel dat iedereen uit het team bij dit proces betrokken wordt. Ondanks dat dat wel tijd en moeite kost, levert dat, naast een bijdrage aan de psychologische veiligheid in een team, ook een gezamenlijk gedragen toekomstbeeld op En daarbij als extra 'bonussen': positieve energie en een vorm van realistisch optimisme waarmee dat toekomstbeeld ook daadwerkelijk zeer grote kans van slagen krijgt! 

 Wil je weten hoe A.I. kunt inzetten om je teamspirit te versterken? Neem contact op.

Wil je weten hoe je de terugkeer naar kantoor op een psychologisch veilige manier kunt bespreken? Lees dan deze blog.